Jakie korzyści płyną z przystąpienia do sieci hotelowej?

Jeszcze nie tak dawno, ze względu na wygórowaną cenę i ograniczoną dostępność, produkty markowe kojarzone głównie z prestiżem osiągalne były tylko dla nielicznych. Dziś, gdy „sieciówki” zdominowały świat komercyjny, dostęp do produktów i usług oferowanych przez znane marki jest właściwie nieograniczony.

2018-12-19 13:03:37

Wzrost podaży markowych produktów zauważalny jest również w naszej branży. Tym razem zastanowimy się, jakie korzyści i ograniczenia z punktu widzenia inwestora hotelowego niesie za sobą przystąpienie obiektu do globalnej sieci.

Na początek trochę statystyki

Od 2012 r. w Polsce przybyło ponad 26 000 pokoi hotelowych, z czego ok. 10 000 pokoi należy do obiektów sieciowych.  Ponad 65% wszystkich pokoi hotelowych oferowanych w naszym kraju to pokoje należące do obiektów indywidualnych, niezwiązanych z żadną siecią. Oferta tego typu obiektów dominuje w miejscowościach typowo turystycznych, rozsianych na Wybrzeżu, obszarach górskich, miastach uzdrowiskowych czy Pojezierzu Mazurskim, a także w mniejszych miastach regionalnych, co nie oznacza, że nie znajdziemy jej również w większych ośrodkach miejskich. I choć coraz więcej sieci zauważa potencjał regionów turystycznych naszego kraju, mekką produktów sieciowych w Polsce pozostają miasta, w szczególności te stanowiące ważne ośrodki gospodarcze i biznesowe. W Warszawie ponad 76% wszystkich oferowanych pokoi przynależy do globalnych, regionalnych lub lokalnych sieci hotelowych, w Krakowie jest to 49%, we Wrocławiu 67%, w Katowicach 84%, a w Trójmieście 47%.

W ostatnich latach hotele markowe w dużych miastach rosną jak grzyby po deszczu. W samej stolicy ogłoszonych jest ponad 6800 nowych markowych pokoi w projektach realizowanych i planowanych. Statystyki wydają się przytłaczające, jednak biorąc pod uwagę szybki rozwój biznesowy stolicy, w tym ciągły wzrost podaży powierzchni biurowej, a także zainteresowanie Polską graczy takich jak J.P. Morgan, popyt na usługi hotelowe rośnie w tempie większym niż planowana podaż. Wierzymy, że tak dynamicznie rozwijający się rynek będzie w stanie zaabsorbować duży wzrost podaży pokoi, choć może odbić się to na wynikach mniej konkurencyjnych, gorzej zlokalizowanych i niemarkowych obiektów.

W grupie siła, czyli co daje globalna marka?

Zakładając spełnienie minimalnych wymagań sieci (rozmiar, lokalizacja etc.), jednym z kluczowych pytań, jakie powinien postawić sobie każdy inwestor hotelowy, jest to, czy hotel, w który zamierza zainwestować, będzie obiektem o własnej indywidualnej nazwie, czy wkroczy do rodziny hoteli sieciowych ze wszystkimi związanymi z tym konsekwencjami. A jest ich wiele.

Ekspozycja i dystrybucja

Przystąpienie do rodziny marek znanej sieci hotelowej takiej jak Hilton Worldwide, InterContinental Hotels Group czy Marriott Hotels to przede wszystkim zagwarantowanie ekspozycji i rozpoznawalności obiektu w skali globalnej. Międzynarodowe sieci hotelowe od lat inwestują ogromne sumy w globalny marketing oraz rozwój swoich własnych systemów rezerwacyjnych i kanałów dystrybucji, co przekłada się bezpośrednio na wyniki przynależnych im obiektów. Pomimo wzrostu znaczenia zewnętrznych, ogólnodostępnych platform rezerwacyjnych takich jak booking.com, HRS, Tripadvisor czy Google włączenie hotelu do systemów sieciowych wciąż daje im znaczną przewagę nad obiektami niezależnymi, co dotyczy szczególnie rezerwacji zagranicznych i korporacyjnych. Dodatkową korzyścią płynącą z przystąpienia do sieci jest włączenie hotelu do globalnego programu lojalnościowego, oferującego różnego rodzaju benefity gościom korzystającym z hoteli danej sieci, co przekłada się bezpośrednio na wybór hotelu przez tych regularnie podróżujących klientów. Globalne sieci hotelowe oferują „swoim” hotelom zaawansowane narzędzia wspierające skuteczne i efektywne zarządzania obiektem, w tym ceną oferowanych usług („yield management”), co daje im dużą przewagę nad niesieciowymi konkurentami.

Know-how i standardy

Inwestycje hotelowe należą do najtrudniejszych ze wszystkich inwestycji komercyjnych zarówno pod względem architektonicznym, jak i operacyjnym. Niezaprzeczalną korzyścią z przystąpienia do sieci hotelowej jest dostęp do ogromnego know-how i przez lata wypracowanych standardów. Decydując się na współpracę z siecią hotelową, inwestor zgadza się na przyjęcie i przestrzeganie tych norm. Z jednej strony poniekąd ogranicza to swobodę właściciela i dowolne popuszczenie wodzy fantazji przy projektowaniu hotelu, którego poszczególne funkcje, powierzchnie, wystrój i wyposażenie są w większym  („hard brands”) albo mniejszym („soft brands”) stopniu określone przez daną markę, z drugiej – normy te, wynikające z doświadczenia i praktyki, pozwalają uniknąć kosztownych błędów już na etapie projektowania hotelu. Dzięki tym standardom hotele sieciowe być może nie są unikalne, ale z całą pewnością są efektywne operacyjnie, co z punktu widzenia biznesowego ma dużo większe znaczenie, mając odzwierciedlenie w niższych kosztach bieżącej działalności. 

Już po otwarciu hotel jako organizm funkcjonujący całą dobę musi stawić czoło wymaganiom kilkudziesięciu, a nawet kilkuset indywidualnych, niemal codziennie zmieniających się gości. Sprzedaż pokoi hotelowych, w przeciwieństwie do wynajmowanych na lata powierzchni biurowych, handlowych czy magazynowych, odbywa się codziennie. W czasach nieograniczonego dostępu do internetu, kiedy wystawienie dobrej lub negatywnej oceny to kwestia kilku kliknięć, kadra zarządzająca i personel muszą pozostawać w ciągłej gotowości, nie zostawiając miejsca na kosztowne pomyłki. Również w tym przypadku przynależność do sieci hotelowej okazuje się pomocna. Sieć dostarcza bowiem wiele wypracowanych i spójnych standardów, wspólnych dla obiektów danej marki, popartych systemem szkoleń dla personelu i kadry zarządzającej. Dzięki tym normom gość wie, jakiej oferty i poziomu usług może spodziewać się, wybierając hotel danej marki, a dobrze przeszkolony personel wie, jak zachować się w danej sytuacji, i czego się od niego oczekuje.

Finasowanie i wyjście z inwestycji

Umowa z globalną siecią hotelową jest jednym z głównych czynników zwiększających szansę pozyskania finansowania bankowego na realizację danego projektu. Z punktu widzenia banku globalny szyld daje dodatkową gwarancję powodzenia inwestycji. Wynika to m.in. z realnych danych rynkowych, które wyraźnie wskazują na przewagę hoteli sieciowych nad indywidualnymi pod względem osiąganych wyników. Duże znaczenie ma tu również zaufanie do oceny danej inwestycji przez sieć, dla której ewentualna niepowodzenie, a w skrajnych przypadkach upadłość hotelu, będzie miało znaczące konsekwencje wizerunkowe. W tym miejscu warto zaznaczyć, że w historii branży hotelowej w Polsce nie mieliśmy do czynienia z ani jednym bankructwem obiektu sieciowego, co niestety zdarza się w przypadku obiektów niesieciowych.

Posiadanie globalnego szyldu znacznie ułatwia wyjście z inwestycji poprzez sprzedaż obiektu. W obszarze zainteresowania coraz bardziej „łakomych” funduszy i znaczących graczy rynku inwestycyjnego leżą właściwie wyłącznie hotele sieciowe. Pozyskanie nabywcy obiektu bez szyldu jest oczywiście możliwie, ale o niebo trudniejsze.

Zyski i koszty

Jak wskazują dane rynkowe, hotele sieciowe z reguły osiągają znacznie lepsze wyniki niż hotele indywidualne zarówno pod kątem średniej ceny za pokój, jak i wskaźnika poziomu obłożenia. Obiekty sieciowe charakteryzują się również większą odpornością na wahania koniunktury, łagodniej przechodząc okresowe spadki popytu.  Dodając do tego wszystkie wymienione wyżej korzyści, jakie daje sieć, wybór wydaje się prosty. Przyjrzyjmy się więc drugiej stronie medalu. Jakie koszty wiążą się z wejściem do hotelowej rodziny?  Jak wiadomo, czas to pieniądz, a sam proces przygotowania inwestycji markowej jest zwykle dłuższy niż w przypadku inwestycji bez marki m.in. ze względu na czas potrzebny na negocjacje umowy z siecią czy konsultowanie projektu architektonicznego w zakresie zgodności ze standardami. Z tego powodu ważne jest, aby decyzję o komercjalizacji hotelu i związane z tym właściwe kroki podjąć z odpowiednim wyprzedzeniem. Z reguły w przypadku inwestycji sieciowej wyższe są też koszty budowy i wyposażenia obiektu, co wynika z wymaganych przez sieci standardów.

Zawarcie umowy z siecią wiąże się także z kosztami, które musi ponieść inwestor w zamian za prawo do korzystania z marki. Najwyraźniej koszty te widoczne są w umowie franczyzy, która przewiduje m.in. opłatę aplikacyjną oraz opłatę za doradztwo techniczne, ponoszone przez inwestora jeszcze na etapie przygotowania i realizacji inwestycji, a po otwarciu hotelu szereg opłat „operacyjnych”, w tym m.in. opłatę franczyzową (procent od przychodów z pokoi/gastronomii), opłatę marketingową (procent od przychodów hotelu), opłaty  rezerwacyjne (procent od dokonania rezerwacji przez system sieciowy oraz inne zewnętrzne źródła w rodzaju booking.com) czy opłaty za przystąpienie do programów lojalnościowych. Łącznie z szeregiem innych drobnych kosztów nakładanych na inwestora/hotel w zależności od sieci i marki wszystkie zebrane razem opłaty mogą osiągnąć równowartość nawet kilkunastu procent całkowitych przychodów hotelu.

Pamiętać również należy, że umowa z siecią hotelową jest jak małżeństwo, a ewentualny rozwód może okazać się bolesny. Umowy te zawierane są na co najmniej kilkanaście lat i nakładają na inwestora ogrom obowiązków i zobowiązań (różnie w zależności od rodzaju kontraktu). Umowy te ze względu na korporacyjny charakter sieci hotelowych są bardzo wystandaryzowane i w wielu punktach nie podlegają negocjacjom. Zerwanie umowy bądź niewywiązanie się inwestora z określonych w niej obowiązków wiąże się zwykle z dużymi karami. Z drugiej strony, tak samo jak w zgranym małżeństwie tak i w tej relacji ważne jest wzajemne wsparcie. Z doświadczenia wiemy, a od lat współpracujemy z największymi sieciami hotelowymi, że pomimo wielu obostrzeń i ograniczeń narzucanych standardami i korporacyjnym charakterem tych podmiotów w trudnych sytuacjach reprezentanci sieci okazują się pomocni i otwarci na wspólne zażegnanie kryzysu. Ostatecznie groźba niepowodzenia obiektu to groźba straty wizerunkowej sieci, dzięki czemu jest ona zmuszona dołożyć dużych starań w walce o sukces danej inwestycji.

Na co dzień czy od święta, czyli o modelach współpracy z siecią

Istnieje kilka modeli współpracy z siecią. Wybór modelu komercjalizacji uzależniony jest od wielu czynników, z czego kluczowe znaczenie mają: stopień zaangażowania inwestora w zarządzanie, rozmiar i standard hotelu. Każdy z wymienionych poniżej modeli wymaga od obiektu pewnych minimalnych parametrów, bez których sukces obu podmiotów, inwestora i marki, nie będzie możliwy.

Podstawowym modelem współpracy z marką jest umowa franczyzy. Zawierając ją z siecią, franczyzodawca zyskuje prawo prowadzenia hotelu pod szyldem określonej marki hotelowej z portfolio franczyzodawcy w zamian za wskazane w umowie opłaty. Jest to więc umowa odpowiednia dla inwestorów mających doświadczenie w zarządzaniu hotelami. Franczyzobiorca zobowiązany jest wybudować obiekt i zarządzać nim zgodnie ze standardami i procedurami narzuconymi przez sieć w umowie. Sieć, poza okresową kontrolą zgodności standardów i oferowanych usług, nie bierze bezpośredniego udziału w zarządzaniu obiektem. Umowa franczyzy charakteryzuje się najmniejszymi wymaganiami co do wielkości obiektu, choć ze względu na ekonomię skali, koszty stałe etc. co do zasady obiekt nie powinien być mniejszy niż 80–100 pokoi, a przy wyższych kategoriach 120 (oczywiście istnieją wyjątki i każda inwestycja powinna być analizowana indywidualnie). Franczyza udzielana jest zazwyczaj hotelom w standardzie 1–4 gwiazdki.  Niezwykle trudne, a często niemożliwe jest uzyskanie franczyzy marki dla obiektów o wyższym standardzie. W przypadku flagowych 5-gwiazdkowych obiektów, a tym bardziej marek „luxury” sieć hotelowa wymaga pełnej kontroli nad obiektem, proponując tzw. kontrakt na zarządzanie.

Kontrakt na zarządzanie z siecią hotelową nie wymaga od inwestora zaangażowania w prowadzenie obiektu, dzięki czemu jest to model odpowiedni dla podmiotów niemających doświadczenia w hotelarstwie lub podmiotów instytucjonalnych. Na podstawie umowy o zarządzanie to sieć odpowiada za prowadzenie hotelu i osiągane wyniki, w zamian za ustalone w umowie opłaty za zarządzanie, na które zwykle składają się opłata podstawowa liczona jako procent od przychodów hotelu oraz opłata motywacyjna stanowiąca procent od osiągniętego zysku (AGOP). Ze względu na wyższe koszty niż w przypadku umowy franczyzy kontrakt na zarządzanie, aby był korzystny zarówno dla inwestora, jak i sieci, wymaga większej niż franczyza skali obiektu. Generalnie przyjmuje się, że obiekt taki nie powinien dysponować mniej niż 250–300 pokojami. Jak już wspomniałam, jest to również model charakterystyczny dla marek wyższej kategorii, takich jak Marriott, Radisson Blu czy Sheraton.

Inną formę nieangażującą inwestora w codzienną działalność obiektu stanowi umowa najmu/dzierżawy, na podstawie której najemca (sieć) na własny rachunek zarządza hotelem w zamian za opłatę z tytułu najmu. Umowa najmu zawiera zwykle zapis o minimalnym czynszu gwarantowanym dla właściciela nieruchomości. Zaletą tej formy komercjalizacji jest więc stabilność przychodu dla inwestora, wadą – jego stosunkowo niski poziom. Jeszcze do niedawna ta forma umowy z siecią była na polskim rynku rzadkością. Obecnie obserwujemy otwarcie się niektórych sieci na ten model współpracy, a ponadto zainteresowanie naszym rynkiem nowych globalnych graczy oferujących umowę najmu jako jeden z możliwych scenariuszy. 

Dla inwestorów planujących budowę obiektów średniej wielkości (100–200 pokoi), niemających doświadczenia w zarządzaniu hotelami, dobrym rozwiązaniem jest tzw. model hybrydowy. Jest to sprawdzony scenariusz, w którym właściciel zawiera umowę franczyzy marki z siecią hotelową oraz odrębną umowę najmu lub umowę na zarządzanie z operatorem lokalnym. W ten sposób zapewniona zostaje marka i operator obiektu, koszty są zazwyczaj niższe niż w przypadku kontraktu na zarządzanie z siecią, a umowa z lokalną firmą zarządzającą jest bardziej elastyczna. Taka forma komercjalizacji rozszerza również grono potencjalnych nabywców obiektu w przypadku sprzedaży obiektu.

Hotel markowy czy niezależny?

Podsumowując, przynależność do sieci hotelowej dostarcza wielu korzyści i narzędzi dających przewagę nad niesieciową konkurencją. Z drugiej strony, wiąże się z niemałymi kosztami i ograniczeniami wynikającymi z narzuconych norm, parametrów i standardów.  Nasze doświadczenie pokazuje jednak przewagę korzyści nad wadami współpracy z globalnymi sieciami, co w okresach słabszej koniunktury może być wręcz kwestią „być albo nie być” obiektu. Osiąganie wyższych wyników, przewaga w pozyskaniu finansowania, łatwiejsze wyjście z inwestycji, większa ekspozycja i konkurencyjność, wyższa w stosunku do obiektów niesieciowych odporność na spadki popytu, minimalizacja ryzyka popełnienia kosztownych błędów, globalny marketing, współpraca i synergia z innymi obiektami sieci funkcjonującymi na danym rynku – to tylko niektóre korzyści rekompensujące wyższe początkowe koszty inwestycji i ograniczenia płynące z przyjęcia globalnej marki.

Nigdy nie zapominajmy, że niezależnie od tego, czy zakładamy budowę hotelu markowego, czy indywidualnego, w pierwszej kolejności kluczowe jest określenie podstawowych parametrów obiektu, standardu, oferty funkcji dodatkowych, które najlepiej sprawdzą się w danej lokalizacji i najpełniej odpowiedzą na zapotrzebowanie lokalnego rynku i docelowego klienta. Niezastąpiona może się tu okazać profesjonalna firma doradcza, która bazując na swoim doświadczeniu i wiedzy, przeanalizuje wszystkie scenariusze i pomoże inwestorowi zidentyfikować optymalne rozwiązanie. Decydując się na współpracę z siecią, pamiętajmy, że wybór marki dostosowujemy do przeanalizowanych wcześniej założeń projektu, nie odwrotnie. Nawet najlepsza marka nie zagwarantuje sukcesu źle przemyślanego, nieadekwatnego produktu. I choć wydawać by się mogło, że wachlarz dostępnych marek jest ogromy, koniec końców okazuje się, że dla naszej inwestycji pasować będzie zaledwie garstka.

ZNAJDŹ NAS: