Biznes Hotel
KATEGORIE
III Ogólnopolski Kongres Menedżerów i Właścicieli Hoteli i Obiektów Hotelowych - video relacja
Pobierz darmowe raporty
  • Raport rynek konferencyjny 2016
    Format: pdf -
    Pobierz plik
  • Raport Obiektów Konferencyjnych w Polsce 2015
    Format: pdf -
    Pobierz plik
  • Raport ActiveMobi: gotowość małych i średnich firm na klienta mobilnego
    Format: pdf - 3,5 MB
    Pobierz plik
Pokaż więcej raportów

Biznes to ludzie

Rozwój internetu, łatwy dostęp do danych (OTA, metasearch, Google), bezproblemowa możliwość porównania produktów (Trip Advisor sociale), rozwój mobilności, globalizacja (franczyzy) wprowadzają wiele zmian w hotelarstwie. Klient jest coraz bardziej czuły na cenę, za to coraz mniej lojalny, poszukuje nowych/innych doświadczeń. Konkurencja między hotelami rośnie, pozyskanie klienta staje się coraz droższe, a ceny maleją.

Jednocześnie produkt hotelu staje się wszędzie podobny: pokój, cena, lokalizacja, kategoria. Dlatego konkurencja w hotelarstwie głównie zaczyna się opierać na lotnych zaletach: zapewnieniu satysfakcji gościa, obsłudze klienta, atmosferze, profesjonalizmie. Rzeczywiście, w rozmowach z hotelarzami dowiaduję się, że nie przychody, koszty czy konkurencja są problemem, ale ludzie. O ile w dużych miastach łatwiej jest o profesjonalistów, w mniejszych miejscowościach stanowi to problem. Utrata dobrego szefa kuchni dla 5-gwiazdkowego hotelu w Szczyrku to poważniejszy kłopot niż niskie obłożenie podczas zimy bez śniegu. Jeśli jest problem, dobry zespół zawsze mu zaradzi. Jeśli nie ma właściwej ekipy i nie ma problemu, jest fart. Ale jeśli nie ma dobrego zespołu i pojawiają się trudności, jest źle.

Poprawa jakości personelu to zatem główny cel hotelu. Jakość pracownika zależy od jego zaangażowania. Ono z kolei (tak jak lojalność pracownika) zależy od motywacji osoby zatrudnionej. Im większa motywacja do pracy, tym mniejsza rotacja i absencja.

Według badań głównymi czynnikami motywującymi są:

– docenienie pracownika przez menedżera,

– poszanowanie zaangażowania pracownika przez menedżera,

– zaangażowanie pracownika przez menedżera w podejmowanie decyzji (wpływ na wyniki firmy),

– umożliwienie rozwoju pracownika,

– dostępność i przystępność menedżera.

Jeśli tak jest, to zastanawiają mnie dwie rzeczy:

  1. Czy szkolimy menedżerów na liderów?
  2. Czy mamy dystans do rozwoju pracowników? („po co będę ich szkolił, skoro i tak odejdą”)

Są to przecież podstawowe rzeczy, które wg badań, jeśli im wierzyć, bezpośrednio przekładają się na jakość pracowników.

Jestem bardzo ciekaw Państwa opinii. Na stronie internetowej magazynu „Biznes Hotel” zapraszam do podzielenia się swoimi opiniami i komentarzami.

Dla podkreślenia tematu przytoczę historię jednego hotelu:

Jego dyrektor otrzymuje coraz więcej skarg na Trip Advisorze, które dotyczą obsługi na recepcji. Po zbadaniu szczegółów okazuje się, że skargi głównie dotyczą zmiany porannej. Menedżer recepcji twierdzi, że trzeba wymienić ludzi, bo się nie nadają („Takie mamy pokolenie. Tylko wymagają”). Dyrektor rozumie pechową sytuację i daje zielone światło menedżerowi do rekrutacji nowych – lepszych – osób. Część pracowników recepcji zostaje zwolniona. Wśród pozostałej części zaczynają panować niepewność i strach przed utratą pracy. Budzi się też w nich działanie zapobiegawcze, czyli poszukiwanie innych alternatyw. Motywacja jest bliska zeru. Sytuacja zmusza pracowników do wykonywania minimum potrzebnego, aby nie zostać zwolnionym. Jednocześnie nowe osoby, niedoświadczone, wyczuwają atmosferę, koleżeństwo, zapał i entuzjazm kolegów i koleżanek na recepcji. Borykają się także z barierą, jaka powstała między starymi i nowymi pracownikami.

Wskutek tego opinie na Trip Advisorze się nie zmieniają, natomiast spada efektywność recepcji. Menedżer recepcji twierdzi, że nowy personel również się nie nadaje. W miejscowości, w której znajduje się hotel, ciężko o dobrego pracownika. A na właściwą osobę z miasta obiektu nie stać. 

Sytuacja bez wyjścia. Jednak dyrektor hotelu nie poddał się. Poprosił o pomoc neutralną osobę z zewnątrz. Po głębszym przeanalizowaniu sytuacji, bezstronnej rozmowie z pracownikami recepcji okazało się, że jest kilka przyczyn, przez które pracownicy są wyjątkowo niemili dla gości, a z których to powodów nikt dotychczas nie zdawał sobie sprawy. Wynika to z ich stresu i braku czasu, co jest konsekwencją braku systemu pracy na recepcji oraz przede wszystkim złego rozpisywania grafika pracowników. Okazuje się, że menedżer recepcji, do tej pory za całą sytuację obwiniający rzekomo nieudolnych pracowników, źle rozpisuje grafik -– rano jest za mało ludzi w stosunku do liczby transakcji. Nie wie, jak zorganizować pracę na rannej zmianie, żeby była sprawniejsza, uważa też szkolenia z obsługi PMS jako mało ważne, zakładając, że każdy może się tego nauczyć samemu. Frustracja pracowników porannej zmiany przekłada się na niemiłą obsługę, wpływającą na opinie hotelu.

Ale sam grafik czy PMS nie są problemami. Jest nim menedżer, który broni swojej pozycji, przerzucając winę na pracowników, niesłuchający ich sugestii dotyczących nagromadzenia pracy na porannej zmianie. Jego styl zarządzania polega na zastraszaniu pracowników. Brak kompetencji przywódczych pogłębia problem. Menedżer zwalnia doświadczonych pracowników, zatrudnia nowych, ale nie szkoli ich z obsługi PMS. Pozostawia to pod wewnętrzne szkolenie osobie, która sama nie była w stanie wykorzystać wszystkich funkcji PMS. Menedżer nie widzi rozdźwięku między pracownikami. To wszystko wpływa bezpośrednio na stan personelu, który przekłada się na opinie gości.

Rozwiązania sytuacji nie stanowi zatem zwalnianie pracowników ani menedżera. Rozwiązaniem jest kurs przywództwa dla tego ostatniego z zarządzania zespołem, zdolności przywódczych, motywacji pracowników, zarządzania czasem swoim i pracowników, zarządzania konfliktami etc. Pracownikom warto zorganizować szkolenie z PMS, które można zaplanować z producentem. Rozwiązaniem będzie też w tej sytuacji teambuilding, który będzie miał na celu opracowanie sprawniejszego systemu pracy recepcji, a przy okazji zgranie ludzi.

Krzysztof Głąbiński
eliteadvices.com

Krzysztof Głąbiński

Absolwent Technikum Hotelarskiego, WSTiH w Warszawie, ze studiami podyplomowanymi na University of Aberdeen, oraz w WITS Business School w Johannesburgu.
Doświadczenie zdobywał w liniach lotniczych, hotelarstwie i nowych technologiach pracując dla takich firm jak Hotel Marriott w Warszawie, hotel J.W. Marriott Dubai, Delta Airlines oraz dla British Airways, m.in. jako Country Manager Poland. Przez 10 lat odpowiadał za region Europy i Afryki Północnej dla British Airways, specjalizując się w Revenue Management, Revenue Development i Dystrybucji.

Od 2010 roku prowadzi własną firmę doradczo-szkoleniową www.eliteadvices.com, która realizowała projekty dla takich firm jak LOT, Qatar Airways oraz YieldPlanet.

Eliteadvices jest właścicielem dwóch portali: szkoleniowego dla hoteli www.szkoleniahoteli.pl, który jest globalnym akademickim partnerem Amerykańskiej Organizacji Hotelarskiej (www.ahla.org), oraz pierwszego w Polsce wirtualnego Revenue Managera - www.WirtualnyRM.pl

Skontaktuj 
się z autorem:

Co otrzymasz po podaniu adresu e-mail?

  • dostęp do wszystkich treści na stronie biznes-hotel.pl,
  • cotygodniową porcję newsów i inspiracji, czyli newsletter Biznes Hotel
  • informacje o wydarzeniach organizowanych przez Biznes Hotel,

Dziękujemy za docenienie!

Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych więcej...przez firmę FORUM MEDIA POLSKA Sp. z o.o. z siedzibą w Poznaniu, ul. Polska 13 w celach marketingowych, w szczególności na otrzymywanie informacji handlowych pochodzących od FORUM MEDIA POLSKA Sp. z o.o. oraz jego kontrahentów drogą elektroniczną na adres e-mail podany w formularzu zgłoszeniowym.

Tagi: #kadra, #management

Przeczytaj także:

Piszą 
dla nas:
2014 @ FORUM MEDIA POLSKA Sp. z o.o.
Zdjęcia udostępnia fotolia.pl