Biznes Hotel
KATEGORIE
III Ogólnopolski Kongres Menedżerów i Właścicieli Hoteli i Obiektów Hotelowych - video relacja
Pobierz darmowe raporty
  • Rynek obiektów konferencyjnych w Polsce w 2018 r.
    Format: pdf - 347,99 KB
    Pobierz plik
  • Raport rynek konferencyjny 2016
    Format: pdf -
    Pobierz plik
  • Raport Obiektów Konferencyjnych w Polsce 2015
    Format: pdf -
    Pobierz plik
Pokaż więcej raportów

2017 rokiem Guest-Centered Revenue Managementu

Pierwszy artykuł w roku zobowiązuje do zastanowienia się nad trendami, jakie będą obowiązywać w nowym roku. Jednakże wiele firm i specjalistów już poruszało ten temat, zatem opiszę tylko te, na które na pewno trzeba będzie zwrócić uwagę w tym roku. Przede wszystkim opowiem o Guest-Centered Revenue Management - nowoczesnym Revenue Managemencie.

Czynniki, które w sposób znaczący wpływają na sytuację w branży hotelarskiej, to:

– Sytuacja polityczna (w tym bezpieczeństwa) w najbliższym sąsiedztwie Europy (Turcja, Maroko, Tunezja, Egipt).

Zeszłoroczne lato było jednym z lepszych okresów dla hotelarzy w Polsce, ponieważ pogoda dopisała, a uwarunkowania międzynarodowe nie sprzyjały turystyce wyjazdowej. Ceny w kraju były wysokie, mimo to w niektórych miejscach popyt przerastał podaż. Czy w 2017 r. można spodziewać się podobnej sytuacji? Śledząc wydarzenia na świecie, nie zapowiada się na razie na większe zmiany.

Rządy państw egzotycznych, których ekonomia opiera się na turystyce, zrobią wszystko, aby promować bezpieczeństwo, aby nakłonić jak najwięcej podróżnych do odwiedzenia ich kurortów. Ceny w hotelach egzotycznych już są dużo niższe niż u nas w kraju. Firmy czarterowe, dla bezpieczeństwa biznesu, najpierw będą myśleć o sprzedaży miejsc, dopiero potem o optymalizacji marży. Jeśli się okaże, że poziom zagrożenia terrorystycznego zmaleje, rynek zaleją superatrakcyjne oferty, które znacznie wpłyną na krajową turystykę, zmieniając trend.

– Program 500+, który w poprzednim roku wydatnie wpłynął na wzrost liczby turystów krajowych, zwłaszcza rodzin, których do tej pory nie było stać na wakacje. Trend ten utrzyma się i w tym roku. Prawdopodobnie przełoży się także na wzrost podróży egotycznych, jeśli zagrożenie terrorystyczne zmaleje.

– Podaż obiektów noclegowych w kraju.

W bieżącym roku otworzy się wiele nowych obiektów hotelowych, w niektórych miejscach, znacząco zwiększy się baza noclegowa. Ekonomiczna reakcja będzie nieunikniona.

– Obecność nowych technologii, ułatwiających zarządzanie przychodami (Revenue Management).

O technologiach i trendach pisałem w poprzednich artykułach, więc teraz tylko dopowiem, że to, co w świecie jest już powszechne, do Polski zacznie wkraczać w tym roku. Możemy się zatem spodziewać nowych ofert i narzędzi, które ułatwią codzienną pracę właścicieli obiektów i menedżerów.

Temat Revenue Management i narzędzi z nim związanych będzie w 2017 r. na topie. Jednocześnie firmy oferujące takie narzędzia będą starały się nieustannie obiecywać skuteczność swoich rozwiązań. I dlatego w tym numerze chciałbym skupić się na wpływie tych trendów i narzędzi na życie hotelarzy, albowiem w 2017 r. nadejdzie nowa era: GUEST-CENTERED REVENUE MANAGERA.

Revenue Management zaczyna koncentrować się nie na produkcie, ale na kliencie. Oznacza to diametralną zmianę w podejściu menedżerów hoteli: z obserwowania sprzedaży produktów na obserwację zachowań gości. Customer Service (obsługa klienta) nie dotyczy już tylko okresu, kiedy gość jest w murach hotelu, lecz w każdym momencie jego styczności z obiektem. Od promocji w internecie, przez obecność w kanałach dystrybucji, do dokonania rezerwacji, kontaktu w okresie między rezerwacją i przyjazdem, w trakcie pobytu i po wyjeździe gościa.

Wiele tradycyjnych zagadnień i jednostek miary Revenue Managementu, o których wielokrotnie pisałem na łamach tego magazynu, przestaje mieć znaczenie, jakie miało przez ostatnie 10 lat. Technologia nastawiona na wyciąganie danych z PMS i POS, aplikacja matematycznych algorytmów do obliczania średniej ceny, obłożenia, RevPar, prognozowania zamieniają zakorzenione w poprzednich latach tradycyjne przekonania w zakresie Revenue.

Nastawienie na analizę zachowań gości pozwala lepiej przewidzieć wzory przyrostów rezerwacji w przyszłości i chęci zakupowych klientów (Customer Willingness to Pay).

Zmienia się także podejście do zarządzania biznesem:

– „średnia cena musi być coraz wyższa z roku na rok” vs. dynamika cenowa otwierająca nowe segmenty klientów;

– „ruch biznesowy i turystyczny; indywidualny i grupowy” vs. segmentacja oparta na zachowaniach klientów: przedłużanie podróży biznesowych o prywatny pobyt, gromadzenie służbowych punktów lojalnościowych i ich wykorzystanie w podróży prywatnej, podróże służbowe z rodziną, kobiety samotnie podróżujące służbowo, podróże związane z konkretnym, dość niszowym celem, wakacje dziadków z wnukami itp.

Osadzenie tradycyjnych danych obiektu w perspektywie historycznej (progres wyników w stosunku do roku poprzedniego), budżetowej (wyniki w stosunku do budżetu) i rynkowej (wyniki w stosunku do innych obiektów na rynku) są ważnymi elementami kontroli biznesu hotelu, jednak nie mają większego znaczenia w pozyskiwaniu gościa. Wręcz przeciwnie –hotel podnoszący ceny ze względu na swoje wysokie obłożenie daje klientowi sygnał, że jego produkt jest drogi. Powszechne do tej pory przekonanie, że klient doceni popularność hotelu i zaakceptuje wyższą cenę oraz ulegnie sugestii, że jak teraz nie kupi, to potem będzie jeszcze drożej, zaczyna być naiwne. Komentarze w systemach rezerwacji typu „x innych osób ogląda obecnie ten hotel”, „zostały już tylko x pokoje w tym hotelu” czy „destynacja jest popularna, pokoje szybko się sprzedają” nie sprawiają już, że zakup noclegu staje się pilny, ale motywują do poszukiwań innych, których wybór nie będzie związany z presją. Ponadto analiza zachowań gości ma skuteczny wpływ na program lojalnościowy, akcje marketingowe, pozycjonowanie, wyróżnianie się na tle konkurencji.

Niedawno jeden z hotelarzy napisał do mnie mail, z którym myślę, że wielu czytelników się utożsami. Osoba ta ma kilka małych obiektów w jednej z turystycznych miejscowości. Ze względu na koniunkturę dostrzega możliwości lepszej optymalizacji biznesu oraz dalszego rozwoju. Gdy hotelarz czytał różne artykuły na temat Revenue, sprzedaży i marketingu, zastanawiał się nad strategią cenową, nasunął mu się następujący wniosek: „(…) doszedłem do ustalania polityk cenowych. Zagadnienie ogromne, a – co gorsza – im więcej czytam, tym mniej rozumiem. Zaczynam mieć wrażenie, że takie pojęcia są dobre, ale tylko dla dużych sieci (u nas po prostu nie ma czasu spędzać nad tym pół dnia) lub dla obiektów w <> lokalizacjach. Zastanawiam się, czy (…) w ogóle opłaca się brać za takie rzeczy, sądzę, że rynek tutaj jest mocno zniszczony przez konkurencję, która wyznaje zasadę <> lub <>. Zastanawiam się też, czy biorąc pod uwagę specyfikę (…) konkurencji i mały wymiar naszej działalności, nie lepiej spożytkować energię na dobry marketing, a takie rzeczy jak ustalanie polityk cenowych zostawić na później. Jakie jest Twoje zdanie na ten temat?”.

Wbrew pozorom jest to jedno z najważniejszych pytań, jakie otrzymałem od hotelarzy. Myślę, że to pytanie stanowi kwintesencję sytuacji hotelarstwa w Polsce. W moim odczuciu jest ogromna przepaść między realiami małych obiektów hotelowych i ich życiem codziennym a teoriami Revenue Management, o których piszę w „Biznes Hotel”, które wykładam  na szkoleniach, wykorzystuję, doradzając hotelom. Ale dla jasności – nie oznacza to, że jakakolwiek wypowiedziana przeze mnie teoria jest nieprawdziwa, ale to, że hotelarze potrzebują czegoś więcej niż teorii. Dodatkowo, co warto odnotować, ta przepaść między teorią a realiami małych obiektów stale i szybko się powiększa.

Obecnie kluczowy trend to badanie zachowań gości, co łączy się z innym wykorzystaniem danych z PMS. Dodatkowo nowe rozwiązania technologiczne w znaczący sposób mogą zmniejszyć przepaść między realiami małych obiektów a Revenue Managementem, o ile rzecz jasna zostaną zastosowane ze zrozumieniem ich specyfiki. Niespełnienie tego warunku może zmniejszyć czujność właścicieli, którzy ślepo będą polegać na „mądrych” algorytmach.

W związku z tym w tym roku chciałbym się zająć pomniejszaniem przestrzeni pomiędzy teorią a realiami właścicieli mniejszych obiektów, aby nowa era guest-centered revenue managera nastała w naszych obiektach skutecznie i szybko.

Poniżej przedstawiam kilka praktycznych porad, które pomogą w realizacji dostosowania się do nowych trendów Revenue Management.

  1. Obiekt hotelowy jest jak tankowiec.

Zmiany przychodzą z czasem, co wymaga wytrwałości. Niestety. Nie jest to rzecz, którą hotelarze chcą usłyszeć. Oczekuje się, że jeśli coś się dzieje nie tak, jeśli jest źle lub mamy poczucie, że mogło być lepiej w biznesie, musimy to szybko zmienić. Poszukuje się złotego środka, od którego oczekuje się szybkiej zmiany sytuacji. Takim środkiem ma być szkolenie, nowy dyrektor z innym konceptem, nowy dział sprzedaży z nową bazą danych klientów, nowa strona w internecie, nowe narzędzie do Revenue czy nowa sauna w SPA.

Jednak prawda jest taka, że poprawa albo naprawa biznesu nigdy nie jest nagła. Złote środki są tylko częścią składową zmiany. A zmiana zaczyna się w głowie właściciela. Wyobraźmy sobie, że hotel jest jak wielki tankowiec płynący po oceanie. Żeby zmienić kierunek, w którym tankowiec płynie, potrzeba:

a) Decyzji kapitana, który wie, w którym kierunku tankowiec ma płynąć.

b) Stanowczego i zrozumiałego rozkazu.

c) Zespołu wykonującego rozkazy (nawigator, mechanik, obsługa silnika).

d) Silnika, który wprowadzi tankowiec w zmianę kursu.

Nie możemy oczekiwać, że kupując nowy silnik czy wymieniając kapitana, dokonamy diametralnej zmiany kierunku tankowca. Tym bardziej nie możemy oczekiwać, że kierunek zmienimy tak nagle i skutecznie, jak potrafi to zrobić odrzutowiec. Chyba że chcemy iść na dno.

To samo dotyczy zmiany kierunku biznesu w hotelu. Potrzebne są nam dokładnie te same kroki co w przypadku tankowca. Znam wiele przykładów hoteli, które mają problem już z pierwszym krokiem: w którym kierunku mają płynąć? Więc płyną tam, gdzie konkurencja.

To, o czym piszę, w Revenue Managemencie nazywa się strategią. Od niej zależy, co będzie z naszym biznesem dalej. I jest to najbardziej banalna część RM, ale przez to często pomijana i, paradoksalnie, najtrudniejsza do wykonania.

Zanim ustalimy, czy strategia cenowa ma sens, czy może lepiej zająć się marketingiem lub aktywną sprzedażą, ustalmy nasz kierunek i podejmijmy decyzję o sposobie jego osiągnięcia. Potem zobaczymy, czy nasz zespół jest w stanie wykonać rozkaz zmiany kierunku. Jeśli kogoś brakuje, np. nawigatora, zobaczmy, czy jest możliwość jego odnalezienia lub wynajęcia. Jeśli brakuje silnika – technologii – zobaczmy, jakie są możliwości ich pozyskania. Więcej o technologiach w następnym punkcie.

Przygotujmy się na to, że czas wprowadzenia nowego kierunku jest długi i wymaga wytrwałości. Jeśli tankowiec skręci ster, a po kilku chwilach zobaczy, że nic się nie dzieje, prawdopodobnie stwierdzi, że coś tu nie działa, ale niekoniecznie, że jest zepsute. Podobnie jest w hotelu. To, że na początku zmiany nie działają, nie znaczy, że są złe.

  1. Powrót do punktu wyjścia

Każdy funkcjonujący obiekt ma swoich klientów. Niezależnie od tego, czy ma 100% obłożenia, czy 10%, klienci są. To nasz punkt wyjścia. Zapomnijmy o wszystkich stereotypach, jakie do tej pory sobie wytworzyliśmy. Zapomnijmy o stwierdzeniach typu „śniegu nie ma, jest bieda”, „biznes jest tylko w wakacje”, „w lutym są ferie, grup nie potrzebujemy” itd. Zapomnijmy o wszystkich niedogodnościach: „nie mam PMS-a, więc nie mam danych”, „nie wiem, jak wyciągnąć dane z PMS-a”, „to nie dla nas, tylko dla dużych sieciowych hoteli”.

Zobaczmy, co wiemy o tym, co mamy teraz. Jakie mamy dane? Aby zmienić kierunek trasy, tankowiec musi najpierw wiedzieć, na jakich współrzędnych się znajduje, jakie jest jego obecne załadowanie. Tak samo hotel. Kim są klienci, którzy do mnie przyjeżdżają? Dlaczego? Co ich interesuje? Przypatrzmy się szczegółom. Nie tylko rodzinom z dziećmi przyjeżdżającym w wakacje do kwatery nad morzem. Każdemu dniu roku. Gościom, którzy przyjeżdżają po sezonie. Popatrzmy, co oprócz morza ich przyciąga do naszego miejsca, naszej miejscowości. Gdzie dokonują rezerwacji i kiedy? Jak nas szukają?

Jeszcze raz powiem – zapomnijmy o stereotypach. Nie tłumaczmy się: „nie mam takich danych”, „nie zbierałem takich danych”, „skąd mam to wiedzieć?”. Stare chińskie przysłowie mówi: „Najlepszy czas na posadzenie drzewa był 30 lat temu. Następny najlepszy czas jest dziś”. Podobnie jest z gromadzeniem danych. Jeśli do tej pory ich nie mieliśmy, nie oznacza to, że do końca życia nie będziemy ich mieć.

Dane oczywiście możemy zbierać tradycyjne: obłożenie, średnia cena, przychód, tempo przyrostu rezerwacji.

Możemy też popatrzeć na zachowania gości i szukać podobieństw. Nie tylko tych typowych: biznes – turysta, indywidualny – grupowy. Być może uda nam się zidentyfikować bardziej indywidualne grupy zachowań gości – kuracjusze, obcokrajowcy, handlowcy, pracownicy rządowi, dziadkowie z wnukami itd.

Jeśli nam się uda, postarajmy się każdego nowego gościa przypisywać do odpowiedniego segmentu. Niezależnie od tego, czy pracujemy w Excelu, czy w PMS-ie.

Przekonają się Państwo, że taka identyfikacja grup docelowych pomoże nam potem w dotarciu do nich. Umożliwi również zrozumienie ich potrzeb i na koniec w odpowiedniej wycenie produktu dla nich.

Na świecie obserwujemy odejście od analizy per pokój (PAR, per available room) na rzecz analizy per klient (PAC, per available customer).

Odpowiadając na cytowany mail: zanim zdecydujemy, czy jest sens zajmować się cenami, zastanówmy się, co kieruje podejmowaniem decyzji gości. Jeśli jest to cena, to zdecydowanie musimy się ją zająć. Wyważyć cyfrę w cenie w stosunku do proponowanej wartości w produkcie. Wypozycjonować się w stosunku do cen konkurencji (niestety, takie jest prawo rynku, nawet jeśli konkurencja wychodzi z założenia zarobku 40 zł). Jeśli jest to lokalizacja – musimy wypozycjonować jej wartość w stosunku do konkurencji i umieścić to w cenie. Jeśli istnieją inne dodatkowe czynniki, które wpływają na decyzję wyboru obiektu – musimy ich wartość wyważyć i także umieścić w cenie. Wszystko to będzie miało sens, jeśli wartość w stosunku do ceny odpowiednio zakomunikujemy swojemu docelowemu klientowi (kontent na stronie www, OTA – Online Travel Agent – reklama).

  1. Wyrobienie nawyku

Nawyk to coś, co „wchodzi nam w krew”, gdy robimy to wielokrotnie. Przyczyną, dla której większość noworocznych postanowień się nie materializuje, jest niezrozumienie zasad działania nawyku. Jeśli jedziemy pierwszy raz do pracy, nasz mózg jest wytężony, analizuje różne opcje dojazdu, osadzając je w czasie. Po 2 latach jeżdżenia tą samą trasą do pracy mamy już nawyk. Nasz mózg przenosi analizę jazdy do części podświadomej. Jedziemy automatycznie, „na pamięć”, zwalniając miejsce świadomej części mózgu na myślenie o różnych innych rzeczach, które chodzą po głowie, gdy jedzie się do pracy.

Podobny proces trzeba wytworzyć w biznesie. Jeśli podejmujemy decyzję o analizie gości, przypisywaniu rezerwacji do swoich własnych segmentów, musimy to praktykować aż do momentu, kiedy wejdzie nam to w nawyk, kiedy rezerwacja bez przypisanej segmentacji będzie nam się wydawać dziwna.

Warto też zrozumieć jedną z zasad tworzenia nawyków. Nie mogą być one wymuszone. Muszą mieć zrozumienie w działaniu i być przez nas akceptowane. Podobnie w biznesie. Jeśli recepcja nie rozumie, po co prowadzić statystykę segmentów, wcześniej czy później przestanie to robić. Jeśli właściciel nie będzie zainteresowany prowadzonymi statystykami, nawigator przestanie go informować o położeniu.

Aby nawyk gromadzenia danych o klientach był przyjemny, nie może być skomplikowany technologicznie. Może to wymagać zmiany sposobu, w jaki do tej pory używaliśmy PMS-a.

Celem wprowadzenia nawyku z gromadzenia danych jest późniejsza możliwość ich analizy. Dane produktu (obłożenie, średnia cena, RevPAR, źródło rezerwacji), mówią nam, co się dzieje w hotelu, dane porównawcze (w stosunku do roku poprzedniego, budżetu, rynku – jaki progres robi hotel, a dane o kliencie (zachowanie, segmentacja, oczekiwania) informują nas, dlaczego tak się dzieje.

Te ostatnie dane są trudniejsze do analizy, ale o wiele bardziej wpływają na biznes. Oto przykład: dane produktu: w styczniu mam 500 rezerwacji pochodzących z OTA; dane porównawcze: to o 10% lepszy wynik niż w styczniu zeszłego roku i o 5% lepiej, niż założyłem w budżecie. Wiele można wywnioskować na ich podstawie: liczba rezerwacji w OTA rośnie; wpływają na to obecność hotelu na OTA, prezentacja na OTA, cena, konkurencyjność w stosunku do innych obiektów dostępnych w danym regionie w OTA, opinie o obiekcie itd. Jednakże dane o kliencie, np. fraza „Weekend we dwoje”, mówi nam o wiele więcej. Są to pary w określonym wieku, potrzebujące spędzić razem czas, w odpowiednich warunkach, poszukują komfortu, relaksu, docenią intymność, być może zabiegi SPA, ich możliwości finansowe są takie, a nie inne (zdolność zakupowa klienta), są z danej miejscowości, pracują w konkretnych branżach i czytają określone gazety itp.

  1. Optymalizuj zadowolenie klienta, a przychód się sam zoptymalizuje

Dane o kliencie mówią nam, kto jest naszym gościem, dlaczego nim jest oraz jak mieć więcej takich klientów. Dane te podpowiadają nam, czego gość oczekuje, i sugerują, w jaki sposób przedstawić ofertę którą, do niego, adresujemy. Jeśli Revenue Management będzie dążył do zadowolenia oczekiwań klienta na podstawie danych, jakie o nim prowadzimy, pozostałe dane typu obłożenie czy RevPar same będą się materializować.

Na tym polega Guest-Centered Revenue Management – nowoczesny Revenue Management.

Podstawową rolą technologii w hotelarstwie jest ułatwienie podjęcia decyzji o zmianie kierunku oraz przekierowanie biznesu na nowy tor. Tak jak narzędzia nawigacyjne i silnik w tankowcu, tak technologia w hotelu wspiera decyzje hotelarzy i pomaga je wdrożyć. Podkreślę raz jeszcze. Technologia wspiera decyzje hotelarzy i pomaga je wdrożyć.

Proszę sobie wyobrazić, że kapitanem tankowca jest osoba, która na prowadzeniu statku się nie zna. Dostaje w posiadanie nowoczesną aparaturę nawigacyjną i potężny silnik. Czy to wystarczy, żeby zmienić kierunek na odpowiedni kurs? Być może kierunek tak. Ale czy odpowiedni kurs? Podobnie jest z technologiami. Przedstawiciele firm oferujących technologie mogą być specjalistami, ale nie są na Waszym tankowcu i nie będą używać technologii za Was. Dlatego dostawcy nie są odpowiedzialni za sukces osiągnięty za sprawą ich narzędzia. Sukces zawdzięczamy narzędziom. 

Jeśli jesteśmy zainteresowani stworzeniem nowej strony internetowej, firmy dostarczające takie usługi wykonają praktycznie każdy projekt dla obiektu. Mogą doradzić technologicznie, ale znajomości oczekiwań klientów obiektu, wynikającej z Guest-Centered Revenue Managementu, nie będą znali. Nie będą wiedzieć, jaki kontent zamieścić na stronie, jaki przekaz jest ważny dla klienta, jaka oprawa strony jest optymalna dla danego typu klienta. Którą firmę oferującą strony zatem wybrać?

Podobnie rzecz ma się z channel managerem – dostawca spełni wymagania techniczne dotyczące dystrybucji cen i dostępności do różnych źródeł, ale nie będzie miał wiedzy o cenie, produkcie i dystrybucji. Posługiwanie się najlepszą praktyką nie jest idealnym rozwiązaniem, to tylko dobry przykład. Sam fakt, że coś działa w jednym obiekcie, nie znaczy, że zadziała w drugim. Dlaczego? Odpowiedzią jest Guest-Centered Revenue Management. O ile każdy hotel ma obłożenie i średnią cenę, to segment klientów pod względem zachowań zakupowych i oczekiwań może być inny. Więc wpływ na obiekt jest kwestią indywidualną. Którą więc firmę oferującą channel managera wybrać?

Podobnie będzie z technologiami Revenue Managementu. Oferty dostawców będą obiecywać optymalizację ceny na podstawie skomplikowanych algorytmów, przedstawią formy analizy danych produktu i danych porównawczych, jakich do tej pory PMS-y nie były w stanie wykonać. Przedstawią prognozy popytu w przyszłości. Każda oferta będzie najlepsza. Którą firmę oferującą system Revenue wybrać?

Na przestrzeni lat szkoleniowych, obserwując stosunkowo niewielkie przełożenie szkoleń Revenue Management na codzienną praktykę działania obiektu (nawyk), byłem zaangażowany w wiele różnych technologii RM, które miały być pierwszym krokiem dla obiektu w kierunku łatwego wdrożenia teorii RM w praktykę działalności hotelu (nawyk). Nie były to łatwe poszukiwania.  Obecnie, po latach poszukiwań, wreszcie znalazłem. Posiadając taką technologię, sam również jestem dostawcą. Moje porady dotyczące wyboru konkretnej firmy mogą być zatem subiektywne. Niemniej jednak podzielę się z Państwem, z jakimi problemami sam się spotkałem, wybierając odpowiednie narzędzie:

  1. Sens

Na początku odpowiedzmy sobie na pytanie: „czy jest sens kupować technologie?”. Nie ma na nie jedynej słusznej odpowiedzi. Można nauczyć się czytać z gwiazd i spowodować odpowiedni zwrot tankowca na oceanie. Można skorzystać z nawigacji. Podobnie z technologiami. Nie ma konieczności ich kupowania, ale warto je kupić, jeśli naprawiają problem lub ułatwiają życie. Co za tym idzie – zwracają swoją cenę. Technologia powinna być rozpatrywana w kontekście inwestycji, a nie kosztu.

Obecnie nie widzę żadnego logicznego uzasadnienia, dlaczego obiekt hotelowy nie powinien mieć swojej własnej strony www, booking engine’u, channel managera, systemu Revenue, CRM-u czy innych wspomagających technologii.

Jedynym ograniczeniem nie jest koszt ich zakupu, ale umiejętność korzystania z nich i nawyk.

  1. Połączenie

Podstawą technologii w hotelarstwie jest możliwość jej podłączenia z innymi technologiami. Główne narzędzie w tym względzie to PMS. To od niego zależy, jakie mamy możliwości gromadzenia danych i prowadzenia statystyk, i jak bardzo szczegółowych. Połączenie innych technologii z PMS jest kluczowe. Jeśli mamy narzędzie w hotelu niepołączone z PMS-em, potrzebna jest praca ręczna, polegająca na przepisywaniu danych, a jest to czasochłonne, generujące błędy i niepotrzebne w XXI w. Zatem wybierając technologię typu channel manager, system Revenue, booking engine czy CRS, weźmy pod uwagę, czy mogą być połączone z PMS-em. Ważne, żeby podłączenie już istniało. Trochę złudne mogą być obietnice dostawców dotyczące podłączenia w najbliższej przyszłości. O ile z technologicznego punktu widzenia samo połączenie dwustronne poprzez xml powinno być łatwe dla dewelopera, to polityka, kultura, chęci połączenia dwóch firm, a często też konflikt interesów, mogą sprawić, że takie połączenie trwa wieczność. Inne technologie, które nie mają konieczności podłączenia z PMS-em, są zawsze warte wzięcia pod uwagę, jeśli rozwiązują jakiś konkretny problem.

  1. Cel

Jaki konkretny problem technologie mogą rozwiązywać?

Strona www jest wizytówką obiektu. Sposób, w jaki jest stworzona, informacje, jakie przekazuje, to pierwsze wrażenie na potencjalnym kliencie. Klient ma 2–3 sekundy, żeby zdecydować, czy się zainteresuje obiektem, czy nie.

Booking engine na własnej stronie stanowi uwieńczenie sukcesu strony www. Jeśli klient zainteresował się obiektem, następny krok to umożliwienie mu zrobienia rezerwacji. Jeśli nie zrobimy tego my, klient będzie szukał dalej, aż taką możliwość znajdzie. Być może znajdzie numer telefonu do obiektu i zadzwoni? Być może poszuka gdzieś indziej w wyszukiwarce Google?

Channel manager – można powiedzieć, że to „rozgałęziacz” oferty hotelu na dowolną ilość OTA i metasearchy. Jeśli klient zna markę obiektu, jest w stanie odnaleźć jego stronę w internecie. Jeśli jednak szuka noclegu według innych kryteriów niż konkretna marka obiektu, najprawdopodobniej trafi na któreś OTA i tam będzie szukał najlepszej oferty. Brak obecności obiektu w OTA oznacza zmniejszenie szans na sprzedaż. Zarządzanie dostępnością obiektu, dostosowywanie cen musi być rozprowadzone równomiernie po jak największej ilości OTA i metasearchy. Brak automatyzacji z reguły ogranicza ilość OTA do tego największego oraz ogranicza ilość sprzedawanych produktów do tego podstawowego.

Price Intelligence – systemy niewymagające wpięcia w PMS pomagają podejmować świadome decyzje cenowe. Dostarczają informacji o cenach obiektów na rynku per produkt. Pokazują trendy zachowań cenowych konkurencji. Pozwalają ustalić strategie cenowe, z jakich korzysta konkurencja, monitorować parytet dostępności i ceny. Jeden system prognozuje zmiany cen w przyszłości, aby jeszcze bardziej ułatwić podjęcie decyzji cenowej. Wsparcie takiego narzędzia to dobry wstęp do korzystania z automatycznych systemów optymalizujących ceny w przyszłości, ponieważ uczy samodzielnego myślenia – w mniejszym stopniu uzależnia od automatycznego algorytmu.

Rate Shopper – systemy przedstawiające najniższe ceny hoteli na rynku. Czasem z podziałem na rodzaje produktu, w większości przypadków pokazują porównanie cen między hotelami. Nie wymagają wpięcia w PMS. Podpowiadają, jak wypozycjonować swój obiekt cenowo w stosunku do konkurencji, ale w mniejszym szczególe niż Price Intelligence. Z reguły praca z price shopperem pomaga wspierać tylko najtańsze stawki (BAR).

Revenue Management System – system automatycznie prognozujący i optymalizujący ceny. Ważne jest, by w dobie Guest-Centered Revenue Management zawierał element stworzonej w PMS-ie segmentacji. System podejmujący za nas decyzje pozostawia nas przed prostym wyborem: akceptować rekomendacje albo nie. Niekoniecznie może to wpływać pozytywnie na użytkownika, który nie do końca rozumie obie opcje. Wbrew opiniom nie są to systemy dedykowane tylko dla sieci hotelowych.

Jestem przekonany, że dobrze używane mogą bardzo pozytywnie wpłynąć na przychody w obiekcie, nawet tym mniejszym. Lepiej zainteresować się merytorycznym wsparciem dostawcy w ciągu pierwszych miesięcy użytkowania, niż ulegać obietnicom automatycznego wzrostu przychodu. Systemy Revenue oparte są na danych statystycznych czerpanych z PMS-a, więc połączenie jest konieczne. Zwróćmy też uwagę, czy jest to istniejące połączenie, czy obiecywane. Działalność systemów Revenue jest dość nowa. Często dopiero po roku można realnie stwierdzić efekty używania narzędzia, porównując dane do roku ubiegłego. Warto więc skorzystać z opinii innych hoteli, które już używają tych systemów Revenue.

  1. Nowy kurs: Guest-Centered Revenue Management

Biorąc pod uwagę wszystkie przedstawione porady, jesteśmy w stanie dokonać zakrętu tankowca na oceanie.

Do autora maila (i nie tylko): mam nadzieję, że rozwiałem Pana wątpliwości. Jak najbardziej jest sens zastanowić sie nad strategią cenową oraz komunikacją marketingową, a także dotarciem do klienta. Nie są to rzeczy zarezerwowane dla dużych sieciowych hoteli. Istnieje przepaść między teorią a realiami życia codziennego, ale po to jestem, żeby pomóc wybudować most nad tą przestrzenią, żeby nie trzeba było ryzykownie przeskakiwać. Tym samym zachęcam innych czytelników do dzielenia się ze mną problemami, zadawania pytań, które będę mógł poruszać na łamach „Biznes Hotel”. Oprócz zagadnień związanych z Revenue Managementem i dystrybucją zapraszam Państwa do poruszania kwestii e-commerce, sprzedaży i marketingu.

Obiecuję być innowacyjny, a z drugiej strony pomocny. I niech mi to wejdzie w nawyk. Zachęcam do kontaktu ze mną i moimi współpracownikami. Dobrego roku!

Krzysztof Głąbiński
eliteadvices.com

Krzysztof Głąbiński

Absolwent Technikum Hotelarskiego, WSTiH w Warszawie, ze studiami podyplomowanymi na University of Aberdeen, oraz w WITS Business School w Johannesburgu.
Doświadczenie zdobywał w liniach lotniczych, hotelarstwie i nowych technologiach pracując dla takich firm jak Hotel Marriott w Warszawie, hotel J.W. Marriott Dubai, Delta Airlines oraz dla British Airways, m.in. jako Country Manager Poland. Przez 10 lat odpowiadał za region Europy i Afryki Północnej dla British Airways, specjalizując się w Revenue Management, Revenue Development i Dystrybucji.

Od 2010 roku prowadzi własną firmę doradczo-szkoleniową www.eliteadvices.com, która realizowała projekty dla takich firm jak LOT, Qatar Airways oraz YieldPlanet.

Eliteadvices jest właścicielem dwóch portali: szkoleniowego dla hoteli www.szkoleniahoteli.pl, który jest globalnym akademickim partnerem Amerykańskiej Organizacji Hotelarskiej (www.ahla.org), oraz pierwszego w Polsce wirtualnego Revenue Managera - www.WirtualnyRM.pl

Skontaktuj 
się z autorem:

Co otrzymasz po podaniu adresu e-mail?

  • dostęp do wszystkich treści na stronie biznes-hotel.pl,
  • cotygodniową porcję newsów i inspiracji, czyli newsletter Biznes Hotel
  • informacje o wydarzeniach organizowanych przez Biznes Hotel,

Dziękujemy za docenienie!

Administratorem Twoich danych osobowych jest Forum Media Polska spółka z o.o., ul. Polska 13, 60-595 Poznań (dalej: My). Będziemy przetwarzać powyższe dane w celach marketingowych. Przysługuje Ci prawo do cofnięcia zgody na komunikację z naszej strony w każdym czasie. Możesz to łatwo uczynić, dzwoniąc na 61 66 55 800 lub poprzez przesłanie maila na adres: bok@forum-media.pl.

Zgadzam się na kontakt ze strony wydawnictwa Forum Media Polska sp. z o.o. drogą elektroniczną i telefoniczną w celach marketingowych, w szczególności w celu przedstawiania sprofilowanej oferty produktów i usług wydawnictwa lub jego partnerów.

Tagi: #HoReCa, #management, #revenuemanagement

Przeczytaj także:

Piszą 
dla nas:
2014 @ FORUM MEDIA POLSKA Sp. z o.o.
Zdjęcia udostępnia fotolia.pl